一位是理性的掌舵者
一位是感性的冒险家
一位以资本为舟
穿行在产业纵深
一位以实业为矛
刺破传统的边界
他是席刚，新希望草根知本总裁，深谙企业布局之道，擅长以系统与结构赋能“草根”力量；他是唐磊，新希望川娃子创始人，用一瓶四川味道的烧椒酱，讲述年轻人与时代之间的故事。他们，一个代表着组织理性的极致，一个承载着情绪表达的火焰。他们的相遇，不是同质的合鸣，而是一次碰撞——思维与思维的碰撞，底层逻辑与烟火人间的对话。
他们谈品牌，谈势能，谈到“破圈”，也谈到“归根”；谈组织的涌现机制，也谈内容的灵魂温度。每一次观点的交锋，都是对旧范式的松动；每一个认知的靠近，都是通往未来的一小步。
也许，这不仅是一场对话，更像是一种新的可能：当草根遇上川魂，当系统牵手感性，一种真正属于四川范式品牌叙事的新答案，正在悄然生成……
本内容由新希望集团、川娃子、四川观察、草根知本、川食协共创
“食在中国，味在四川”，川调产业的崛起背后，是无数创业者对风味的坚守与革新。
唐磊，这位“非典型餐饮人”，在2008年地震后的串串香小店中埋下“川娃子雄起”的基因，又在2018年与新希望草根知本的战略“联姻”中完成从作坊到智能工厂的蜕变。席刚曾坦言：“投资川娃子，看中的不仅是赛道红利，更是唐磊身上‘德能配位’的企业家底色。”
本次对话，我们将回溯一位理工男如何以创新颠覆传统调味品行业，解码川娃子从千店连锁到智能工厂、从供应链服务到爆品出圈的商业密码，更将探讨资本与实业如何共舞、“B+C双轮驱动”重塑产业逻辑、下一个黄金十年的产业发展布局。
席 刚
新希望集团领导小组成员
草根知本集团总裁
新乳业董事长
鲜生活冷链物流董事长
唐 磊
四川省食品饮料产业协会
法人代表、执行会长
四川川娃子食品有限公司
创始人兼CEO
网传“富二代”?
唐总现在在餐饮圈，尤其是食品生态里已经成了网红企业家，年轻、长得帅，企业发展蒸蒸日上，口才也好。今天代表用户和粉丝，想挖一些大家关心的问题。第一个问题是，网传你是富二代，一天都没上过班，能否澄清一下你的家庭背景？
“富二代”的定义因人而异。我的原生家庭充满爱，父母在我成长阶段是明灯。他们从农村起步经商，我从小跟着他们做生意。农村条件艰苦，但父母努力打拼，让我在物质和精神上都很“富足”。这种成长环境让我更早学会独立，也培养了商业嗅觉。所谓的“富”，更多是家庭的爱和父母创业精神的传承。他们教会我两句话：“吃得苦中苦，方为人上人”和“尊重别人就是尊重自己”。
第一桶金
明白了，你的“富”更多是家庭的爱和父母的创业精神。第二个问题，磊总大学期间你并非传统意义上的“乖学生”，反而积极参与社会实践，甚至被称为“校园富翁”。能否分享这段经历和收获？
大学阶段对我商业思维的塑造至关重要。大一的学费生活费是父母给的，之后我决心自力更生。从大二开始，我尝试各种小生意：倒卖电视机、电话卡、办信用卡，甚至回收毕业生物资。比如世界杯期间，我发现同学需要电视看球，就去五块石市场租电视转租，租的成本50元，我按5元一天租出去，大一快毕业的时候一共租了500太，平均每台净赚100块。
这些实践让我积累了第一桶金，也锻炼了团队协作和市场需求洞察能力，我的团队极少，只有我们寝室的几个小伙伴，我们每天要把那个电视机，从一楼搬到五楼，还要调频，不行的要更换、加个天线，特别辛苦，但是大家一点都不觉得辛苦，因为挣钱的人感觉太爽！大二开始卖电话卡，那时候动感地带刚出"我的地盘我做主"广告，周杰伦代言的。我发现学生办卡要跑到营业厅，就在宿舍搞了个"背包直销队"。我们把SIM卡装进登山包，挨个寝室扫楼。最疯狂的时候，我带着五个同学一天跑三所大学，卖出两三百张卡。移动公司领导来暗访，看到我们蹲在树底下吃盒饭还在给新生讲解资费，当场破格让我当直销队长。
大学期间，还卖过水卡、回收毕业生旧书旧衣服、推广飞信、彩铃这些新业务，什么都做过，毕业时确实攒了将近百万。我觉得就是那段经历，我跟我的当时的小伙伴讲，我觉得这是我们人生宝贵的财富。事实证明了，今天的这些同学，不管是为人处事还是自己的事业发展都不错，我们现在经常还一起聚。
一开就爆的秘诀
你觉得你这个店一开就爆，最关键的因素是什么？听说唐总加盟的门店有一千多家？盈利超千万？这个是不是真的？
我从创业开店到开始加盟四年时间，加盟门店大概1300家店左右。那个阶段来讲，我们整个团队盈利有过千万。
2008年大学毕业后其实是可以进入移动通信领域做专业技术岗，最终选择创业主要基于几个层面的考量：我从小父母在外经商，独立生活培养了我的商业敏感度。大学期间通过校园创业实践，也累计了第一桶金，第二是2008年汶川地震发生时，我在成都亲眼目睹了灾难对家乡的冲击。"川娃子雄起"的呐喊让我意识到：作为四川青年，有责任通过实业振兴家乡经济。我决心用自己擅长的通信技术和互联网营销，把麻辣烫、串串香这种传统美食打造成地域名片。结合家族经验、互联网营销能力和产品创新，2009年乐山江口镇开了第一家店。初期既当老板又当服务员，每天凌晨采购、亲自调锅底。
第一家店爆火的关键是三点：第一产品性价比高，旁边卖8毛一串，我的策略定价4毛9一串，分量还不比别人少，货真价值；第二当时有招牌菜，比如牛肉口味非常经典，还有腰片用我们的蘸料吃，那是我们的独特配方，我们的产品是的确很不错的，因为很多人口味蛮刁钻的，要求高，我们首先把口味绝对是达到一致好评。第二就是服务，生意来了服务要跟上；哪些人群复购的、来了做什么折扣。第三是做了不限时的消费，晚上12点来一样的接待。所以形成了比较好的口碑。第三我们的环境也是比较年轻化的，过去的环境都是在街边吃。
其实总结下来就三点最主要。第一个首先是如果我们创业者要开一家店，首先还是要对这个行业深度的理解，因为行业每一个行业它有自己的特点。那我觉得你是对串串是有深度的理解的，因为父母他们一直在做。那第二个来讲的话就是与竞品相同品质上追求更好的性价比。能够形成很多潮流性甚至差异化的这个爆款。第三就是一定要服务好，就像把我们的用户、我们的顾客就像当成我们这个店的亲人一样，我觉得这三点作为我们早期开店的总结。
还有一个问题，从1家店到上千家连锁，你认为突破的关键是什么？
标准化和供应链是核心。我将底料、蘸料等调味品工业化，确保品质稳定，用机器替代人工数签，我也是最早用机器来称的。同时通过互联网营销快速扩大品牌声量，比如早期在四川卫视美食栏目曝光。在加盟这块，我们真的就像保姆一样，保驾护航，首先从启蒙到学习到开店到事后他还能一开个一个店、两个店、三个店，我们的这种陪伴和组织能力的提升很重要，特别是有的时候一个月开几十上百家店的时候。这个阶段已经建立我们的商学院了，通过标准把供应链、把渠道、把品牌营销、把开店的支付、包括代理商，不断复制，去建立了这样的一个机制，让规模化复制成为可能。
与草根知本的双向奔赴
投资界很关心草根投资川娃子特别成功，这个项目大家一直比较关注，当初到底是你追的草根还是草根追你？结缘背景是什么？
没有无缘无故的爱！我认为这个也是对自己的一种肯定。我作为草根创业者用了十年时间，像嫦娥奔月一样摸到门槛。草根有产业布局规划，我正好补上他们的拼图。谁追谁？双向奔赴吧。我自己作为一个没有上过一天班的创业者，对组织力和平台有强烈需求，草根给了我资源和方向，我觉得加入草根对我来讲就是充满了无限的想象。
新希望它有三项文化，其中有一些有一项叫“像学校”，因为唐总创业过程中非常顺利，也特别成功，我觉得加入草根这个大家庭，新希望40年的经验还是可以给你一些很好的经历经验，甚至一些教训。特别是我们投资的同行很多人都在问，“我听说川娃子当初草根投资的时候，只聊了两个小时，然后就决定一定要去投资，你们草根运气真好”，这个盲盒开的不错是吧？川娃子这两年成长得很好，价值提升也很高，给大家简易介绍一下，这个盲盒是怎么开的，投资一个企业，我觉得最主要的并不是看你后面的工厂多漂亮，其实当初我们在投资川娃子的时候，我们的新工厂还没有开建啊。第二个也不是看你这个企业现有的规模到底有多大，同时也不是看其他的一些硬件条件，而我觉得最主要的还是企业的创始人，企业的这个领军人物他自己的潜质，这个是不是具备很强的投资价值？所以我当时就简单的去回顾了一下，当时我基于对川娃子这个项目的判断。
唐总是个非常年轻，有知识有文化、非常优秀的大学生，当时还不到30岁，大家都指导餐饮行业里面绝大部分早期的老板文化程度、年龄结构来讲，唐总都是体现出了非常突出的相对竞争优势。另外，唐总父辈就开始做餐饮，父母就给予了餐饮文化的熏陶，更重要的是他特别喜欢这个行业，所以从大学毕业之后，他并没有选择去更好的更大的企业去上班，而是选择了自己创业，又是在自己这个家里面传承的这个事业上，然后又是自己最喜欢的。我说基于这个两三点就已经足够了。
大家都比较关心当初和席总那两个小时到底聊了什么。现在回想起来，当时确实像今天吃红油辣椒般心里美滋滋的，毕竟能见到心目中的偶像企业家，那种激动心情至今难忘。
其实在正式会面前，我已经和投资部同事就商业模式做了多次沟通，这两个小时更多是战略层面的碰撞。这两个小时首先和席总聊了对餐饮的理解，当时我们有ToB的业务和餐饮的业务两个板块，当时其实我们的投资部有想法说要不只要调味品，但是当时席总非常认可我们的商业模式，我们对渠道的理解，"反向生成产品+渠道深耕"的商业模式。
我们聊了整个集团产业升级的战略方向。我席总阐述了草根资本的核心理解——我们要从传统模式转型为消费品企业，这个定位决定了必须干大事。其实在正式会面前，我已经和投资部同事就商业模式做了多次沟通，这两个小时更多是战略层面的碰撞。
具体来说，席总首先问了我们餐饮板块的运营情况，重点探讨对ToB业务和餐饮业务的双轨发展理解。当时内部有争议是否只保留调味品业务，但席总高度认可我们"反向生成产品+渠道深耕"的商业模式。
特别是在第三方销售能力建设方面，他精准把握住了生意的本质，这种"取其精华、顺势而为"的判断力在七八年前非常难得，令我由衷佩服。
第二个关键点是增长曲线的讨论。席总当时就建议我们要布局C端品牌，这直接促成了2018年中旬启动的零售端转型。虽然C端业务需要培育期，但这两个小时的谈话让我们坚定了第二曲线不是权宜之计，而是战略必然。后来2019年持续推进零售业务，正是基于这次对话建立的信心里程碑。
第三个层面是投资人与创业者的协同价值。不同于多数投资人执着于财务模型核算，席总始终聚焦在三个核心：挖掘当下价值点、明确未来增长点、规划能力成长路径。这种既包容又务实的投资哲学，尤其在签约时未实地考察工厂就给予信任的态度，让我深刻感受到草根资本"关键时刻不掉链子"的价值观。这种投资者与创业者间的情绪价值共振，正是合作能持续深化的重要基础。
斥巨资建造现代化工厂
很多企业既想建设优质工厂，又担忧固定资产过度投资带来的经营风险。川娃子为何要斥巨资建造现代化工厂？
这源于三个层面的考量：首先是事业笃定性。如同购房选择，我们选择长远投资而非短期将就。其次是透明化生产需求，通过"一镜到底"的工厂设计，向消费者和餐饮客户完全敞开生产流程。第三是产业使命感，我们以餐饮经营者视角洞察行业痛点——中国餐饮需要能支撑连锁化发展的供应链体系，正如"流水的餐饮，铁打的供应链"。
"好吃"这个感受是很主观的，如何将主观的"好吃"感受转化为可量化的生产标准？
我们建立了三级研发体系：首先是基因层面的味觉记忆解码，组建由川菜老师傅和食品科学家组成的味道研究院；其次是建立数字化评价矩阵，通过辣度检测仪（斯科维尔指数）、X光异物检测等23道品控流程，将"鲜度、辣度、焦香度"三大核心指标量化；最后是动态调整机制，结合四季原料差异，用超临界萃取技术进行辣度补偿，确保产品口感稳定。
在零添加趋势下，如何兼顾食品安全与风味体验？
这倒逼我们构建全链路食安体系：前端推行订单农业，在云贵川琼建立二荆条辣椒专属种植区；中端投入智能分选设备，通过光电色选剔除瑕疵品；后端建立益生菌发酵技术，用生物保鲜替代化学防腐剂。我们的烧椒酱已实现0防腐剂、0香精、0人工色素，通过HACCP和FSSC22000双认证。
工作人员介绍下，这是我们引进的辣度快速检测仪，当前批次辣椒斯科维尔指数4570。通过芯片检测和试剂反应，可精准指导原料配比。比如春季辣椒辣度较低时，会补充萃取自秋季辣椒的天然辣素，保证每瓶产品辣度波动不超过5%。
TO B到TOC
川娃子从ToB调味品拓展到ToC爆款“烧椒酱”，这在基因不同的业务中如何实现？
ToB和ToC的逻辑不同，但底层都是产品力。烧椒酱的成功源于三点：一是消费认知，烧椒酱民间消费者的认知度高，烧椒酱来自于民间，但是没有标准化，我们挖掘传统风味，把四川家庭手工烧椒，用科技标准化；二是产品的研发，好的餐饮经理人，一定是个好的美食家。就像好的文学作品，是源自生活，高于生活。做生活的有心人，带领公司的创新发展部，筛选打磨，前期产品侧很重要。三是渠道，精准营销，我们19年明确从线上端打产品。背后的将军讲，第一年做500万都很难，我觉得太少了。从商家来讲，有很多贴牌商、贸易商，川娃子从产品力、成本都是有优势的。运用势能差，怎么一等马跑赢二等马。对比线上其他商家，我们有很大优势。初期通过线上直播和达人合作引爆，再反哺线下渠道。加上20年的情况，线下几乎没了消费，宅家给了很大的机会，达人带货三分钟卖了50万瓶，第一年干了6000万。
“一帆风顺”
我们在跟媒体互动的时候，很多粉丝也托我问一个问题，就是你现在那么年轻，十多年的成长路径特别一帆风顺，企业成长这么好，身价又这么高，完了人又长得这么帅，会不会经常又一种飘的感觉啊？创办企业十几年来最有危机感的事，最危险的事是什么？
然后大家也担心一个人太顺了以后，会不会一不小心摔跤。
其实我们的标签还是比较立足于川味这一块，实际上做产品也有翻车的时候，比如说我们认为万物所有条件都可以做，我们就把，比如说泰式冬阴功进一步的开发，我们觉得年轻人喜欢品牌传递的价值小满足、小幸福的这个智慧生活，我们就在研发上，包装设计上，都做了很多的投入，结果发现川娃子的这个冬阴功，这个酸汤调料，他不是那么受欢迎，后来我们分析怎么了？虽然调味品这个类目它是个细分，但是在每个细分类目它又有拆解。那么这个到底什么是派系的？这个比如说冬阴功的这个标签，消费者他不一定认为是川娃子。
有的时候我们觉得啥都想要对，结果发现了你甚至把一件事情做好都了不起。包括我们曾经有一个阶段，有这样一个平台有一定的资金，我们想是否通过我们做电商孵化一样孵化团队，孵化万物的东西，那个阶段我们其实孵化了很多的一些团队，跟调品相干不相干的。那时候我认为就是战略没想得清楚。精力和团队的精力是有限的，反过来讲是做的多，错的多，我认为草根的这种运维，这方面其实给了我们很多的建议，如何聚焦，也是在当下经济周期我们的主旋律。
川娃子近三年营收情况
川娃子近三年的营收有多少呢？
整个行业环境还不是高速增长的一个周期，那恰好我们的c端在通过我们这种方法论和产品，其实企业增速还不错，过去都是超过了应该30%的增长。回顾过去的三年我们从大概从6不到6亿的规模到8亿到10亿的这个增长，其实我们大概也就用了三年的时间，所以我觉得也是感谢我们的消费者。
川娃子未来十年计划
消费品就是在不断的翻车货不断的超车之间，去成就自己。还有一个问题哈，未来五年、乃至十年，你将带领川娃子这个团队，有什么预期和规划？
一个方面还是基于人才，基于我们的组织模型变化，经过了这么多年的发展以后，从家族企业，到一个股份企业，到今年高度职业化的合伙人企业的这个阶段来讲，我们的高管已经从自我的角色定位的执行变成了组织发展的核心力量。能做到不依赖于某一个人，都能比较好的运转的，未来要打造，基于合伙人机制的，更加自驱的，具有这个竞争能力的这样的一个组织形态。所有的目标追求是基于我们的产品内容的创新，以及产品的渠道化，而实现了我们规模化的发展。所以我们在未来的三年，”一酱一料“的战略应该说增长比较好，从ToC到ToB端，像我们的烧椒酱，就是作为家庭端的消费标签。看这桌上的菜，已经用在很多中餐、包括西餐中，比如西式的汉堡，也有烧椒口味，成为餐厅的卖点和创新。我们未来就是希望烧椒酱，一定成长成10亿级大单品。
风味演变出味型的需求，很多味型它是天然的，我们通过烹饪它合成风味，是比较独特的存在意义和方式，锁我我们的风味+，就是烧椒+万物这个产品的延展上还有非常大的想象空间，一个是C端的烧椒+各种加肉夹菜的结合，第二就是酱料。
川娃子未来发展规模
假设10年，川娃子未来到底能够成为多大规模呢？现在已经从1到10了，是不是未来十年可以做到从10到100？
好的，十年之后大家一起庆祝！
当前位置： 
